Roles Directivos En Una Empresa
Hay empresas donde todos trabajan, todos toman decisiones y todos parecen estar ocupados… pero nadie tiene completamente claro quién debería decidir qué.
Y esa confusión no ocurre solamente entre colaboradores o mandos medios.
También sucede en la parte más alta del organigrama.
Presidente del Consejo. Director General. Gerente General. (Roles directivos de una empresa)
Tres posiciones que pueden parecer similares, que en algunas empresas incluso se utilizan como sinónimos, pero que deberían responder a responsabilidades diferentes.
Lo digo también desde la experiencia personal.
Yo mismo ocupo actualmente un puesto dual como Presidente del Consejo y Director General, y continuamente tengo que recordarme desde qué posición estoy tomando una decisión.
¿Estoy pensando como Presidente?
¿Estoy actuando como Director General?
¿O estoy entrando en decisiones que realmente deberían pertenecer al Gerente General?
La diferencia puede parecer semántica.
En realidad, es un tema de gobierno, ejecución y rendición de cuentas.
Tres niveles diferentes de responsabilidad
Una forma sencilla de entenderlo es separar las responsabilidades en tres niveles:
El Consejo gobierna.
La Dirección dirige.
La Gerencia ejecuta.
Naturalmente, cada empresa tiene características diferentes y los nombres de los puestos pueden cambiar.
En México, incluso la Ley General de Sociedades Mercantiles contempla expresamente la posibilidad de nombrar uno o varios Gerentes Generales o Especiales y establece que sus facultades serán aquellas que expresamente se les confieran.
Esto nos recuerda algo importante:
El título no define realmente el puesto. Las responsabilidades y facultades sí.
Por eso, más que discutir cómo llamamos a cada posición, deberíamos empezar por definir qué esperamos de ella.
Presidente del Consejo: cuidar el rumbo
El Presidente del Consejo no debería ser quien resuelva los problemas operativos del martes por la mañana.
Su responsabilidad está varios kilómetros más arriba.
Debe liderar el funcionamiento del Consejo, establecer una agenda adecuada, fomentar discusiones relevantes y asegurarse de que exista claridad sobre el rumbo de la organización.
Entre sus principales responsabilidades deberían encontrarse:
Definir junto con el Consejo la visión y dirección estratégica.
Supervisar el desempeño de la Dirección General.
Analizar inversiones, riesgos y decisiones extraordinarias.
Mantener alineados los intereses de los accionistas.
Impulsar el desarrollo institucional de la empresa.
Supervisar los planes de sucesión de los principales ejecutivos.
Asegurar que exista información suficiente y confiable para tomar decisiones.
Evaluar si la estructura de gobierno continúa siendo adecuada conforme crece la organización.
El Presidente debería preguntarse constantemente:
¿Estamos llevando a la empresa hacia el lugar correcto?
No necesariamente:
¿Quién autorizó esta compra?
Esa pequeña diferencia cambia muchísimo la conversación.
Director General: convertir la estrategia en resultados
El Director General vive un nivel abajo del Consejo, pero un nivel arriba de la operación cotidiana.
Su responsabilidad principal es convertir la estrategia aprobada en resultados.
Debe recibir una dirección estratégica y traducirla en prioridades, presupuestos, estructuras, proyectos y objetivos.
Normalmente debería ser responsable de temas como:
Resultados financieros globales.
Cumplimiento del plan estratégico.
Asignación de recursos.
Presupuestos.
Desarrollo del equipo directivo.
Coordinación entre las principales áreas de la empresa.
Crecimiento.
Rentabilidad.
Nuevos proyectos.
Transformación organizacional.
Gestión de riesgos.
El Director General debería preguntarse:
¿Cómo convertimos la estrategia en resultados?
Su horizonte normalmente no debería ser solamente lo que ocurre hoy.
Debe observar los próximos meses y años, sin perder de vista los resultados presentes.
Gerente General: hacer que las cosas sucedan
Aquí probablemente se encuentra una de las mayores confusiones.
En muchas organizaciones el Gerente General termina realizando prácticamente las mismas funciones que el Director General.
En otras, es un puesto claramente operativo.
Por eso resulta indispensable definirlo.
Para mí, una Gerencia General tiene sentido cuando existe alguien responsable de convertir los objetivos de la Dirección en ejecución cotidiana.
Su atención debería concentrarse principalmente en:
Operación diaria.
Coordinación de departamentos.
Productividad.
Calidad.
Servicio.
Cumplimiento de presupuestos operativos.
Procesos.
Personal.
Indicadores.
Problemas y desviaciones.
Seguimiento de acuerdos.
Mientras el Director General pregunta:
¿Qué tenemos que lograr?
El Gerente General debería preguntarse:
¿Qué tenemos que hacer hoy para lograrlo?
Una regla sencilla para no confundirse
Estoy convencido de que necesitamos mecanismos sencillos que nos obliguen a recordar qué sombrero estamos utilizando.
Una posibilidad es utilizar tres preguntas.
Presidente del Consejo
¿Hacia dónde vamos y qué riesgos estamos dispuestos a asumir?
Director General
¿Qué debemos lograr y cómo vamos a utilizar nuestros recursos para conseguirlo?
Gerente General
¿Quién hará qué, cuándo y con qué resultado?
Parece demasiado sencillo.
Precisamente por eso puede funcionar.
El problema normalmente no aparece porque desconozcamos los organigramas.
Aparece cuando estamos frente a una decisión concreta y todos terminamos participando en ella.
También deberían cambiar los indicadores
No podemos pedir responsabilidades diferentes y después medir a todos con los mismos indicadores.
Indicadores para el Presidente y el Consejo
Más que concentrarse en indicadores operativos, el Presidente y el Consejo deberían supervisar el avance de los objetivos estratégicos, el cumplimiento de acuerdos, la gestión de riesgos relevantes y el desarrollo institucional de la empresa. También resulta importante evaluar el desempeño de la Dirección General, los planes de sucesión, la calidad de la información recibida y el cumplimiento de las principales decisiones estratégicas.
Indicadores para la Dirección General
En este nivel, los indicadores deberían reflejar los resultados globales del negocio, considerando ingresos, rentabilidad, EBITDA, flujo de efectivo, cumplimiento presupuestal, retorno sobre inversiones y crecimiento. También es fundamental dar seguimiento a los objetivos estratégicos, la satisfacción de los clientes, el desarrollo y retención del talento clave, así como la gestión de riesgos y el cumplimiento de las obligaciones empresariales.
Indicadores para la Gerencia General
La Gerencia General debería concentrarse en indicadores relacionados directamente con la ejecución y eficiencia operativa, como ventas contra presupuesto, control de costos, productividad, calidad, niveles de servicio y cumplimiento de procesos. A estos se suman la rotación y el ausentismo del personal, los tiempos de respuesta, el avance de proyectos, las incidencias operativas y las desviaciones presupuestales.
Tres posiciones, tres perspectivas diferentes
Cada posición necesita su propio tablero de indicadores, aunque algunos resultados naturalmente estarán relacionados. La diferencia está en el nivel de responsabilidad, la profundidad del análisis y las decisiones que corresponden a cada puesto.
Si los tres revisamos exactamente los mismos indicadores, con el mismo nivel de detalle y participamos en las mismas decisiones, probablemente estamos duplicando responsabilidades en lugar de fortalecer nuestra estructura organizacional.
¿Y qué sucede cuando Presidente y Director General son la misma persona?
Aquí comienza mi reflexión personal.
Existen ventajas importantes.
Una misma persona puede mantener enorme coherencia entre visión y ejecución.
Las decisiones pueden tomarse rápidamente.
Existe menor riesgo de perder información entre Consejo y Dirección.
Puede facilitarse mucho la ejecución durante etapas de crecimiento, transformación o construcción institucional.
Para empresas emprendedoras también puede ser una estructura eficiente durante determinados periodos.
Pero las ventajas tienen un costo.
El primero es evidente:
¿Quién supervisa al Director General cuando el Director General es también quien preside el órgano encargado de supervisarlo. Cuales son los roles directivos de una empresa?
Existe además el riesgo de concentrar demasiadas decisiones en una sola persona.
Puede generarse dependencia.
Pueden confundirse los niveles de autoridad.
Y probablemente uno de los riesgos más frecuentes sea terminar interviniendo demasiado en la operación.
Hoy puedo entrar a una reunión como Presidente, cinco minutos después intervenir como Director General y terminar preguntando algo que debería resolver el Gerente General.
Tres sombreros.
Una sola cabeza.
No siempre es la combinación más sencilla.
Los principios internacionales de gobierno corporativo de la OCDE consideran una buena práctica separar las posiciones de Presidente del Consejo y máximo ejecutivo, porque fortalece el equilibrio de poder y permite una supervisión más independiente.
El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo para México 2025 también recomienda expresamente que el Presidente del Consejo no sea al mismo tiempo el Director General.
Eso no significa que una estructura dual sea necesariamente incorrecta.
Significa que necesita mejores contrapesos.
¿Necesitamos realmente Presidente, Director General y Gerente General?
Blog acerca de la importancia de saber comunicar…
Esta es probablemente la pregunta que más me interesa.
Porque institucionalizar una empresa no significa llenar el organigrama de puestos.
Significa crear responsabilidades claras.
Puede llegar un momento en que tener las tres posiciones genere más confusión que valor.
Por ejemplo:
Consejo + Presidente + Director General + Gerente General puede tener muchísimo sentido en una organización grande, compleja, con múltiples empresas, unidades de negocio o geografías.
Pero también puede existir otra estructura perfectamente funcional:
Consejo + Presidente + Gerente General.
Si el Gerente General cuenta con autoridad suficiente, controla integralmente la operación, administra el presupuesto, coordina las principales áreas, responde por los resultados y reporta directamente al Consejo, quizá en la práctica ya esté realizando las funciones que en otra organización corresponderían al Director General.
Entonces deberíamos hacernos una pregunta incómoda:
¿Necesitamos realmente los dos puestos o solamente estamos utilizando dos nombres para responsabilidades muy similares?
Incluso podría suceder lo contrario.
Si el Gerente General ya realiza funciones propias de una Dirección General, quizá lo correcto no sea desaparecer la Dirección, sino reconocer formalmente qué posición está ejerciendo realmente.
La respuesta dependerá del tamaño, complejidad, estructura accionaria, estatutos, poderes legales y etapa de desarrollo de cada empresa.
Pero duplicar niveles jerárquicos sin diferenciar responsabilidades difícilmente puede considerarse institucionalización.
A veces es solamente burocracia mejor vestida.
Cómo evitar volver a caer en la confusión
Una estructura clara necesita algo más que un organigrama.
Necesita reglas.
Yo establecería al menos cuatro mecanismos.
Primero: una matriz de decisiones.
Definir claramente qué decisiones corresponden al Consejo, cuáles a la Dirección General y cuáles a la Gerencia General.
Segundo: tableros diferentes.
Cada nivel debe observar indicadores correspondientes a su responsabilidad.
Tercero: ritmos diferentes de seguimiento.
El Consejo debería revisar principalmente estrategia, resultados globales, riesgos y decisiones relevantes.
La Dirección debería tener una cadencia ejecutiva mensual o incluso semanal dependiendo del negocio.
La Gerencia necesita seguimiento operativo mucho más frecuente.
Cuarto: respetar el nivel de autoridad.
Probablemente este sea el más difícil.
Porque definir responsabilidades en un documento es relativamente sencillo.
Respetarlas cuando aparece un problema importante requiere disciplina.
Especialmente para quienes somos accionistas, consejeros y ejecutivos al mismo tiempo.
Institucionalizar también significa saber qué dejar de hacer
Durante mucho tiempo pensé que institucionalizar significaba agregar estructura.
Hoy creo que también significa aprender a quitarla.
Eliminar reuniones que dejaron de generar valor.
Simplificar autorizaciones.
Delegar decisiones.
Reducir niveles.
Modificar puestos.
Y aceptar que determinadas responsabilidades que antes necesitábamos concentrar deben comenzar a distribuirse.
Quizá el verdadero crecimiento de una organización comienza cuando deja de depender de que una sola persona pueda responder todas las preguntas.
Presidente.
Director General.
Gerente General.
Los tres pueden ser indispensables.
O quizá no.
Lo indispensable es que alguien pueda responder, sin dudar demasiado:
¿Quién decide qué?
Porque cuando esa respuesta no está clara, el problema no está solamente en el organigrama.
Está en la forma en que estamos dirigiendo la empresa.
Recomiendo este artículo de Harvard «Los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas que con los managers.» Por Abraham Zaleznik Roles directivos en una empresa
