La alineación empresarial es uno de esos temas de los que poco hablamos hasta que comienzan los problemas. Hay empresas que tienen problemas de ventas; otras, de flujo, operación, talento o rentabilidad.
Hay empresas que tienen problemas de ventas. Otras, de flujo, operación, talento o rentabilidad.
Pero existe un problema mucho más silencioso y, desde mi punto de vista, bastante más peligroso: no tener claridad sobre hacia dónde queremos llevar la empresa.
Y no me refiero solamente a tener una misión y una visión escritas en la página web o en una presentación corporativa.
Me refiero a algo mucho más práctico:
¿Los socios realmente queremos construir la misma empresa?
Conforme una organización crece, esta pregunta se vuelve cada vez más importante.
Alineación empresarial: trabajar juntos hacia el mismo lugar
Dos socios pueden querer que la empresa crezca y, aun así, tener ideas completamente distintas de lo que significa “crecer”.
Para algunos, crecer puede significar maximizar la rentabilidad y repartir dividendos; para otros, reinvertir durante varios años para ganar mercado.
También puede haber diferencias respecto al tamaño y alcance de la organización: construir una empresa regional, rentable y controlada, o apostar por convertirla en una compañía nacional o internacional.
Incluso las prioridades pueden ser distintas. Estabilidad o velocidad. Consolidar o expandirse. Conservar la empresa durante décadas o prepararla para una futura venta, institucionalización o incorporación de nuevos inversionistas.
Todas pueden ser decisiones válidas. El verdadero problema aparece cuando los socios nunca han conversado y acordado qué empresa quieren construir juntos.
Ninguna de estas visiones es necesariamente incorrecta.
El problema comienza cuando nunca se ponen sobre la mesa.
Porque entonces las diferencias estratégicas terminan disfrazándose de problemas operativos.
Discutimos presupuestos, contrataciones, inversiones, nuevas sucursales, bonos o adquisiciones, cuando en realidad la discusión de fondo es otra:
¿Qué empresa estamos intentando construir?
La alineación empresarial comienza arriba
Muchas veces exigimos alineación a nuestros colaboradores.
Queremos que el director comercial entienda las prioridades, operaciones conozca los objetivos, marketing comunique correctamente y finanzas cuide los recursos.
Pero difícilmente podemos exigir alineación hacia abajo cuando no existe alineación arriba.
La alineación debe comenzar desde arriba: primero entre los socios, continuar en el consejo y la dirección, permear hacia las gerencias y, finalmente, reflejarse en toda la organización.
Porque una estrategia que cambia dependiendo de quién entra a la junta no es realmente una estrategia.
Visión sin números sigue siendo solamente una intención
También he aprendido que decir “queremos ser los mejores”, “queremos crecer” o “queremos convertirnos en líderes” sirve para inspirar, pero no necesariamente para dirigir.
La visión necesita convertirse en decisiones y objetivos concretos.
¿En qué mercados queremos competir?
¿Qué tamaño queremos alcanzar?
¿Qué nivel de rentabilidad buscamos?
¿Cuánto estamos dispuestos a reinvertir?
¿Qué capacidades necesitamos desarrollar?
¿Qué negocios sí forman parte de nuestra estrategia y cuáles no?
¿En qué queremos ser realmente extraordinarios?
¿Dónde queremos estar en tres, cinco o diez años?
Y quizá una pregunta todavía más incómoda:
¿A qué estamos dispuestos a renunciar para llegar ahí?
Porque estrategia también significa decidir qué no hacer.
Alinear no significa pensar igual
Para mí, este punto es fundamental.
Una empresa alineada no necesita socios que estén de acuerdo absolutamente en todo.
De hecho, sería preocupante.
Las diferencias de criterio enriquecen las decisiones. Un buen consejo necesita cuestionamientos, perspectivas distintas y conversaciones incómodas.
Alineación empresarial no significa unanimidad permanente. Significa compartir el destino, aunque podamos discutir intensamente la ruta.
Podemos debatir cómo llegar.
Lo peligroso es descubrir, después de varios años, que nunca quisimos llegar al mismo lugar.
Del propósito a la ejecución
Desde un punto de vista directivo, creo que la alineación empresarial debería poder bajar de manera muy sencilla:
Propósito → Visión → Estrategia → Objetivos → Indicadores → Proyectos → Responsables → Ejecución.
Cada nivel debería responder al anterior.
Si un proyecto no contribuye a un objetivo, habría que cuestionarlo.
Si un objetivo no responde a la estrategia, probablemente sobra.
Y si la estrategia no nos acerca a la visión que los socios acordamos, entonces estamos ejecutando perfectamente… algo que quizá nunca debimos hacer.
Ese es uno de los riesgos más interesantes de las empresas: también podemos ser muy eficientes avanzando en la dirección equivocada.
Una conversación que vale la pena tener
Conforme participo en diferentes empresas y proyectos, cada vez estoy más convencido de que una de las responsabilidades más importantes de quienes estamos en posiciones directivas no es solamente resolver los problemas del día.
También debemos levantar la mirada periódicamente y preguntarnos:
¿Seguimos construyendo la empresa que dijimos que queríamos construir?
Porque crecer sin alineación puede generar más ventas, más empleados, más oficinas y también más problemas.
Alinear primero quizá parezca más lento.
Pero cuando socios, consejo, directores y equipos entienden qué estamos construyendo, por qué lo estamos construyendo y cuáles son las prioridades, muchas decisiones comienzan a simplificarse.
No necesitamos controlar cada movimiento.
Necesitamos que todos conozcan suficientemente bien el destino para poder tomar mejores decisiones en el camino.
Al final, dirigir una empresa no consiste únicamente en hacer que avance.
Consiste en asegurarnos de que todos estamos empujando hacia el mismo lugar.
