La toma de decisiones con datos es fundamental para mantener alineada una organización. Una empresa puede tener buenos directivos, gerentes comprometidos y equipos trabajando intensamente… y aun así avanzar en direcciones distintas.
Conforme una organización crece, también crece uno de sus mayores retos: mantener alineadas a las personas que toman decisiones con quienes las ejecutan todos los días.
Ventas observa una realidad. Finanzas, otra. Operaciones tiene sus propias urgencias. Recursos Humanos enfrenta problemas distintos. Dirección analiza el negocio desde otra perspectiva y, por supuesto, los socios tienen expectativas particulares sobre los resultados.
Ninguna de estas visiones necesariamente está equivocada.
El problema comienza cuando cada área empieza a tomar decisiones desde su propia versión de la realidad.
Reuniones mensuales y toma de decisiones con datos
Por eso considero relevante que toda organización tenga, al menos una vez al mes, un espacio formal en el que directivos y responsables de las distintas áreas puedan sentarse en una misma mesa.
No para presentar 50 diapositivas.
No para justificar lo que salió mal.
Mucho menos para convertir la reunión en una colección de opiniones.
El objetivo debería ser mucho más sencillo: entender dónde estamos, hacia dónde vamos y qué debemos corregir.
Para lograrlo, la conversación tiene que apoyarse en métricas.
Ventas, rentabilidad, flujo, cobranza, rotación, productividad, cumplimiento, satisfacción, avances de proyectos o cualquier indicador relevante para cada organización.
Porque una frase como:
«Siento que estamos vendiendo mejor»
es una percepción.
Mientras que:
«Las ventas crecieron 12% respecto al mes anterior»
es un dato.
Y aunque ambas cosas pueden aportar información, no tienen el mismo peso al momento de tomar una decisión.
La toma de decisiones con datos frente a las percepciones
Recientemente tuvimos una capacitación sobre comunicación asertiva y uno de los conceptos que más me llamó la atención fue precisamente aprender a identificar la diferencia entre datos y percepciones.
Hoy realizamos nuestra primera reunión derivada de este ejercicio.
Y aunque parece una distinción sencilla, llevarla a una mesa directiva puede cambiar significativamente la calidad de una conversación.
Distinguir entre hechos e interpretaciones no siempre es sencillo. Como reflexionaba recientemente en Cuando dos versiones cuentan la misma historia, dos personas pueden observar una misma situación y construir conclusiones diferentes sin que necesariamente alguna esté mintiendo.
“Creo que el equipo está saturado.”
“Los clientes están inconformes.”
“Operaciones está tardando demasiado.”
“El proyecto va muy bien.”
“Estamos gastando mucho.”
Todas son afirmaciones que escuchamos constantemente en las empresas.
Pero antes de tomar una decisión podríamos hacer una pregunta muy sencilla:
¿Qué dato respalda esa afirmación?
Tener datos tampoco garantiza tomar buenas decisiones. El verdadero valor está en saber interpretarlos, cuestionarlos y convertirlos en información útil. Harvard Business Review profundiza en este tema al plantear cuatro preguntas para mejorar las decisiones basadas en datos.
No se trata de eliminar las percepciones. La experiencia, intuición y criterio de las personas siguen siendo fundamentales en cualquier organización.
Se trata de aprender a distinguirlas.
Una percepción puede iniciar una conversación. Un dato puede ayudarnos a tomar una decisión.
Rendición de cuentas sin convertirla en búsqueda de culpables
Otro beneficio de estas reuniones es generar una cultura de rendición de cuentas.
Pero existe una diferencia importante entre rendir cuentas y buscar culpables.
Una reunión directiva debería permitir responder, al menos, cuatro preguntas:
- ¿Qué objetivo acordamos?
- ¿Qué resultado obtuvimos?
- ¿Qué explica la diferencia?
- ¿Qué vamos a hacer durante el siguiente periodo?
Cuando existen objetivos y métricas previamente definidos, la conversación deja de girar alrededor de quién tiene la mejor explicación y comienza a enfocarse en resultados y soluciones.
Y eso también mejora la comunicación.
Todos viendo el mismo tablero
Creo que una de las responsabilidades de quienes dirigimos organizaciones es procurar que socios, directivos y gerencias tengan acceso a una misma fotografía del negocio.
No necesariamente todos necesitan conocer cada detalle.
Pero sí deberían entender las prioridades generales, los principales indicadores y la dirección hacia la que se está avanzando.
Porque difícilmente podemos pedir alineación cuando cada departamento trabaja con información, objetivos o prioridades diferentes.
Una reunión mensual bien estructurada puede convertirse precisamente en ese punto de encuentro entre estrategia y ejecución.
Los socios y directivos aportan visión.
Las gerencias aportan conocimiento operativo.
Los datos ponen realidad sobre la mesa.
Y los acuerdos convierten la conversación en acción.
Reunirse menos. Medir mejor. Decidir mejor.
El objetivo tampoco debería ser llenar los calendarios de reuniones.
Las organizaciones ya tienen suficientes.
El verdadero reto es construir mejores espacios de decisión.
Una reunión mensual con métricas claras, información preparada previamente, responsables definidos y acuerdos documentados puede aportar mucho más que decenas de reuniones improvisadas durante el mes.
Al final, dirigir una empresa implica tomar decisiones constantemente.
Y probablemente nunca tendremos información perfecta.
Siempre existirán intuición, experiencia, interpretaciones y percepciones.
Por eso, avanzar hacia una cultura de toma de decisiones con datos no significa eliminar la intuición o la experiencia, sino utilizarlas sobre una base más objetiva. Mientras más capaces seamos de separar lo que creemos que está sucediendo de lo que los datos muestran que está sucediendo, mejores conversaciones podremos tener.
Y mejores conversaciones deberían llevarnos a mejores decisiones.
Porque alinear una organización no significa conseguir que todos piensen igual.
Significa conseguir que todos entiendan la misma realidad, los mismos objetivos y hacia dónde queremos avanzar.
Luis Villagrán
